Auf neuen Wegen: Export aus Russland

Durch die starke Rubelabwertung tut sich Export gerade als strategische Variable des Krisenmanagements hervor. / Daniel Stähle, EAC – Euro Asia Consulting OOO

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Der russische Markt galt für ausländische Unternehmen nie als günstiger Produktionsstandort. In der Regel wurden Lokalisierungsentscheidungen in Russland branchenbedingt aufgrund hoher Logistikkosten, Nähe zum Markt oder regulatorischen Rahmenbedingungen getroffen. Die Zielmärkte Russland und GUS galten hierbei als goldene Regel oder gar als Faustformel entlang der Wertschöpfungskette. Entsprechend wurden die erforderlichen Kapazitäten und die Standortwahl, aber auch das Produktportfolio und die regionale Zuständigkeit ausgerichtet. Andere Zielmärkte spielten nur in Einzelfällen eine Rolle.

Krise als neue Normalität

Angesichts der starken Rubelabwertung und sich verändernden Kostenstrukturen wurde Export als strategische Variable des Krisenmanagements von einigen Unternehmen schon frühzeitig in die Überlegungen miteinbezogen. Dennoch war zu beobachten, dass aufgrund eines „treuen Glaubens“ an eine rasche Erholung des russischen wirtschaftlichen Umfelds diese Komponente des Krisenmanagements nicht die oberste Priorität besaß. Im dritten Krisenjahr sind die wirtschaftlichen Turbulenzen zur neuen Normalität geworden. Die Volatilität des Absatzes in Russland, aber vor allem der schwache Rubel werden noch geraume Zeit die wirtschaftliche Dynamik prägen. Somit steht die Evaluierung von potentiellen Exportmärkten aus ökonomischer Attraktivität oder in stark betroffenen Segmenten zur Grundauslastung der Kapazitäten wieder weit oben auf der Agenda.

Praktische Herausforderungen

Die Umstellung auf Export und selbst die Analyse möglicher Zielmärkte ist kein Selbstläufer. Gerade bei global aufgestellten Unternehmen mit stringenter regionaler Kompetenzaufteilung und Kapazitätenplanung birgt schon die Evaluation potentieller neuer Zielmärkte erheblichen Abstimmungsbedarf und teilweise auch Konfliktpotential. Erfahrungsgemäß muss der Prozess vom russischen Tochterunternehmen vorangetrieben werden und eine fundierte Sensibilisierung und frühe Einbindung der relevanten Entscheidungsträger sind vonnöten. Deutlich einfacher gestaltet sich der Prozess bei Unternehmen, die weiße Flecken in der vertrieblichen Abdeckung in logistischer Reichweite identifizieren und den Prozess lokal vorantreiben können.

Unabhängig von der globalen Abdeckung eines Unternehmens bedarf es zuerst einer Eingrenzung potentieller Zielmärkte anhand von Landed-Costs-Szenarien und potentiellen markt- oder produktspezifischen Ausschlusskriterien. Innerhalb der definierten Wechselkursszenarien sollte eine eingehende Analyse der lokalen Kostenstrukturen und Definition der Abhängigkeiten in Fremdwährung nicht vernachlässigt werden. Auch potentielle Kosten zur Produktanpassung und Produktionsprozessumstellung gilt es zu berücksichtigen.

Während global aufgestellte Unternehmen im Idealfall auf vorhandene interne Markttransparenz und Vertriebsnetzwerke in den Zielmärkten aufsetzen können, und der Schwerpunkt auf unternehmensinterner Koordination liegt, stehen gerade bei mittelständischen Unternehmen oftmals die Erarbeitung einer klassischen Go-to-Market Strategie von der Analyse des Markt-, Kunden- und Wettbewerbsumfelds bis hin zur Zertifizierung im Vordergrund.

Ein besonderes Augenmerk sollte auf der Logistikanalyse und Zollabwicklung liegen. Es bleibt anzumerken, dass sich Dienstleister und offizielle Stellen erst langsam auf die neuen und bis vor kurzem noch nicht vorhandenen Warenströme aus Russland eingestellt haben. Auch die Prüfung potentieller russischer Exportförderungsmittel muss in die Pläne einbezogen werden.

Deutsche Qualität „Made in Russia“ in Nordwestchina?

Trotz der signifikanten Rubelabwertung hat sich die internationale Wettbewerbsfähigkeit nicht für alle Unternehmen auf dem russischen Markt gleichermaßen verbessert. Vor allem Unternehmen mit einem niedrigen Wertschöpfungsanteil in Russland oder einer stark an Weltmarktpreise gekoppelten Kostenstruktur profitieren verständlicherweise unterdurchschnittlich. Auch innerrussische infrastrukturelle Defizite wirken sich je nach Standort deutlich nachteilig auf potentielle Exportmöglichkeiten und Zielmärkte aus. Somit ist eine Evaluierung der Chancen stark unternehmens- und branchenabhängig. Dennoch bedarf es einer genauen Analyse, da gegebenenfalls auch Nischen identifiziert werden können.

Ein Beispiel hierfür sind die chinesischen Nordwest-Provinzen, die seit dem Beginn der Krise vermehrt im Fokus von in Russland lokalisierten Unternehmen stehen. Die in den vergangenen Jahren dynamisch gewachsenen Provinzen werden vor allem im gehobenen Marktsegment oftmals von der chinesischen Ostküste beliefert, was mit erheblichen Logistikkosten verbunden ist. Auch wenn die Provinzen in der Regel ein für chinesische Ostküsten-Verhältnisse bisher geringes gehobenes Marktsegment aufweisen, können hier Exportchancen mit attraktiver Margenqualität für in Russland lokalisierte Unternehmen bestehen. Zugegeben sind die Märkte in den Provinzen intransparent, die Logistikrouten im Aufbau und die Distributorensuche herausfordernd. Dennoch bestehen hier für den ein oder anderen Geschäftschancen, die es zu prüfen gilt.