Führungspotenzial ist messbar

Mittlerweile gibt es zahlreiche spezielle Tests zur sicheren Bewertung beruflicher Fachkompetenz, die Führungstalente lassen sich allerdings nicht immer leicht erkennen und zutage fördern. / Alexei Sokolov, Egon Zehnder

In den vergangenen Jahrzehnten investierten viele Unternehmen und Organisationen beachtliche Ressourcen darin, Kompetenzmodelle und Instrumente zur Evaluierung und Förderung der Führungskräfte zu erarbeiten. Dabei ist der Begriff „Führungskompetenzen“ als ein Verhaltensmodell, eine Summe von Fertigkeiten und Eigenschaften einer Führungskraft, sowohl in die Theorie des Organisationsmanagements als auch in die tägliche Praxis der Unternehmen fest eingegangen.

Immer mehr Unternehmen legen heute immer mehr Wert auf frühe Erkennung und Förderung der Mitarbeiter mit großem Potenzial. Das heißt – mit solchen Führungsqualitäten, die es einem Manager erlauben, in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung aufzusteigen, was letztendlich auch den Unternehmen bedeutende Vorteile bringen soll.

Ist das Thema der Rede wert?

Eindeutig ja. Zum einen, weil mittlerweile allgemein eingesehen wird, dass der Markt für Führungskräfte einem demografischen Druck ausgesetzt ist und in den meisten Regionen der Welt, insbesondere in den Schwellenländern, auch defizitär bleiben wird. Wobei die Globalisierung der Geschäftswelt und globale Mobilität der Führungskräfte die Konkurrenz noch verstärkt. Wie eine der jüngsten Studien des Moskauer Büros von Egon Zehnder zeigt, ist in Russland, einem noch recht jungen Markt der Führungstalente, bereits eine ganze Generation „globaler Russen“ herangewachsen. Das sind Manager, die in den global agierenden Unternehmen der Welt Schlüsselpositionen einnehmen und erfolgreich ihre internationale Karriere gestalten.

Zum anderen wird heute das Geschäftsumfeld von schnellen Veränderungen und hoher Volatilität geprägt, was von Führungskräften aller Ebenen hohe Anpassungsfähigkeit verlangt. Gleichzeitig sind Erwartungen und Anforderungen der Mitarbeiter an die Arbeit je nach Generation (X, Y, Z…) unterschiedlich, was einen zusätzlichen Druck auf die Unternehmen ausübt.

Schließlich sehen viele Unternehmen Nachfolgeplanung und systematische Vorbereitung von Führungsnachwuchs nach wie vor als eine ihrer Schwachstellen.

Karrierekurve als Gesamtergebnis von Leistungen, Bereitschaft und Potenzial

Wir sind der Ansicht, dass bei der Evaluierung der Führungskräfte nicht nur bereits erbrachte Leistungen (in der Regel verfügen Unternehmen über ausreichende Informationen zur Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter) und nicht nur der Grad der Führungskompetenzen (viele Unternehmen konzentrieren sich auf diesen Faktor) berücksichtigt werden sollten, sondern auch die Einschätzung ihres Führungspotenzials als einer Fähigkeit, sich zu entwickeln und in höhere Positionen aufzusteigen.

Karrierekurve als Gesamtergebnis von Leistungen, Bereitschaft und Potenzial © Egon Zehnder

Indikatoren des Führungspotenzials

Unserem Modell des Führungspotenzials liegen fünf Kernfaktoren zugrunde, welche die Fähigkeit und die Bereitschaft der Führungskräfte zur weiteren Entwicklung bedingen. Diese sind Motivation, Neugier, Scharfsinn, Engagement und Entschlossenheit.

Motivation

Das bedeutet Tatkraft, Interesse und emotionale Involviertheit in den Arbeitsprozess. Sowie Gemeinschaftsgefühl und Übernahme der Verantwortung unabhängig von der Position in der Unternehmenshierarchie. Motivation stellt eine unabdingbare innere Vorausetzung dar, denn sie beschleunigt wesentlich die Entwicklung, stärkt die persönliche Involviertheit und erhöht die Effizienz.

Neugier

Kontinuierliche Suche nach neuen Erfahrungen, Ideen und neuem Wissen; Analyse von Zwischenergebnissen und Verhaltenskorrektur. Interesse an Feedback und Bereitschaft, sich zu verändern. Neugier wird oft als das „Potenzial zur Potenzialentwicklung“ bezeichnet.

Scharfsinn

Fähigkeit, eine große Bandbreite an Informationen zu sammeln, zu bearbeiten und zu analysieren, neue Ansätze anzuwenden, neue Entwicklungswege vorzuschlagen, Visionen und strategische Entwicklungsrichtungen zu formulieren.

Engagement

Fähigkeit, Emotionen (und nicht nur die Logik) einzubeziehen und einzusetzen, um damit inspirierend und motivierend auf die Mitarbeiter und die Organisation einzuwirken. Hohe emotionale Intelligenz und Engagiertheit, Fähigkeit, andere zu begeistern und zu beeinflussen.

Entschlossenheit

Fähigkeit, trotz Probleme und Schwierigkeiten, zum gesetzten Ziel voranzuschreiten. Fähigkeit, Risiken einzuschätzen und einzugehen. Bereitschaft, komplexe und anspruchsvolle Aufgaben zu lösen.

Indikatoren des Führungspotenzials © Egon Zehnder

Es existieren zahlreiche Modelle zur Evaluierung der Führungskräfte. Sie beinhalten sowohl innere Elemente (Bewertung der Leistungsfähigkeit, KPI, persönlicher Entwicklungsplan, Feedback) als auch äußere Instrumente (Diagnose, Tests). Unserer Ansicht nach sind Verhaltensindikatoren die einfachste Methode, das Führungspotenzial zu ermitteln.

Die Bereitschaft zu reden und die Fähigkeit zu hören

Aus der Praxis wissen wir, dass für die Beteiligten der Evaluierung Effizienz und Nutzen, ganz gleich, welche Bewertungsinstrumente dabei angewandt werden, direkt von zwei Schlüsselfaktoren abhängen. Erstens, von der Offenheit und dem Interesse an einem tiefgehenden, ausführlichen Gespräch, denn schließlich sollte Evaluierung einer weiteren Entwicklung der Führungskraft dienen. Zweitens, von der Qualifikation des Bewertenden. Das Instrument selbst spielt hier eine untergeordnete Rolle, viel wichtiger ist die praktische Erfahrung und die Fähigkeit, einen vertraulichen, tiefen Dialog aufzubauen, um tiefere persönliche und berufliche Motive der Führungskraft zu verstehen.