Интервью

ATG-CNT Consult: Как разбудить спящие качества управленца для успешного ведения бизнеса в России

25.08.2021

«Мы прорабатываем то, что нужно сделать сегодня, чтобы подготовиться к завтрашнему дню»

Констанце Каххарова с 2006 года вместе с супругом возглавляет агентство ATG-CNT Consult, которое специализируется на оказании услуг по управленческому консалтингу в России и евразийском регионе. В интервью Каххарова рассказывает об отличительных чертах руководителей, о различиях в управленческой культуре Германии и России, а также о том, на что обязательно следует обращать внимание немецким менеджерам, становящимся у руля российских компаний.

_______________________________________________________________________________________________

Это интервью из ежегодного журнала ВТП «100 вопросов и ответов о бизнесе в России» (2020). 
Здесь в формате интервью компании рассказывают о себе, дают оценку отдельных отраслей в частности и российского рынка в целом.

_______________________________________________________________________________________________

Госпожа Каххарова, что отличает хорошего руководителя от плохого?

Самих по себе хороших и плохих руководителей не бывает, бывают хорошие и плохие управленческие качества. Развитие личности – это непрерывный динамический процесс. То, что считается нормой сегодня, вполне может перестать быть таковым завтра или послезавтра. Эту динамику необходимо осмыслить и усвоить. Хороший руководитель действует проактивно, не перекладывая свою управленческую ответственность на других, например, на менеджера по персоналу. Эффективное исполнение руководящих функций предполагает наличие способности к саморефлексии. Во-первых, руководителю следует не только не впадать в иллюзии о неоспоримости своего авторитета, но и быть открытым для всего нового по принципу life-long learning. Во-вторых, большую роль играют коммуникативные способности. Умение эффективно общаться означает, прежде всего, быть хорошим слушателем, который исходит не только из правоты своей точки зрения, но и способен взглянуть на вещи с позиции собеседника и старается понять его. В-третьих, немаловажна и результативность управленческой деятельности, то есть способность руководителя направлять сильные стороны различных членов команды на достижение совместных результатов. При этом необходимо не только обеспечивать оперативную деятельность (Run), но и непрерывно идти в ногу с изменениями (Change). Этот ключевой навык мы называем «способностью управлять обеими руками» или гибридным менеджментом. В результате подобных импульсов в компаниях возникают автономные от людей системные взаимосвязи, которые на организационном уровне либо стимулируют, либо ограничивают способность и готовность к достижению результатов. В книге, которую я сейчас пишу, я более подробно останавливаюсь на требованиях, предъявляемых к современной архитектуре управления при ведении бизнеса в России.

Руководитель должен хорошо знать не только своих сотрудников, но и прежде всего самого себя. В вашей работе бизнес-консультанта вам порой приходится быть психологом?

Психология – очень важная составляющая нашей работы. Есть замечательный английский термин self-empowerment. Он означает, что руководитель формирует новые процессы развития осознанности, начинает работать над своей личностью, а затем передает полученные таким образом познания другим. Особенно важным тут является работа с образами мышления, то есть со своими внутренними убеждениями, жизненными установками и принципами. Ведь они влияют на наши мысли, а через них и на наше поведение. При слишком закрытом образе мышления новшества обычно воспринимаются как угроза, что тормозит динамику развития. Те же, кто в отношении себя и других опирается на открытое мышление роста, создают новые возможности не только для себя лично, но и для контекста своей деятельности. У большинства людей смешанное мышление, то есть в каких-то вопросах они более открыты, а в других более закрыты. Наша задача как консалтингового агентства состоит в том, чтобы помочь руководителю повысить адекватность самовосприятия, а также осознать свои сильные стороны. Для этого мы используем специальные психометрические процедуры и диагностические инструменты, разработанные высококвалифицированными психологами из Скандинавии и Германии.

Какие компании являются вашими клиентами? И что побуждает ваших клиентов обращаться к вам за консультацией?

За последние годы у нас сформировалась основная целевая группа. Наши клиенты в большинстве своем – это немецкие и российские компании малого и среднего бизнеса. Кроме того, мы ведем свою деятельность в Казахстане. Как правило, такими компаниями управляют сами основатели, нередко это семейный бизнес. Наши клиенты зачастую имеют четкое представление о будущем компании, то есть точно знают, в каком направлении они хотят двигаться. Они обладают высоким потенциалом к саморазвитию и заняты в динамично развивающихся отраслях, прежде всего в сфере розничной и оптовой торговли, логистики и ИТ. В своей коммерческой и профессиональной деятельности они сталкиваются с ситуациями высокой неопределенности и стремятся с нашей помощью найти способ эффективно справляться с ними.

Что отличает вас от других консалтинговых компаний?

Мы считаем себя консультантом нового типа. Мы не из числа тех, кто решает проблемы при помощи готовых рецептов. Вместо этого мы предлагаем целостный подход и сопровождаем клиента на его пути развития. Мы прорабатываем то, что нужно сделать сегодня, чтобы подготовиться к завтрашнему дню. Это живой процесс. Целостность подхода означает, что мы концентрируемся не только на самом руководителе, но и на рабочем контексте его окружения. Начав с индивидуального и командного уровня, мы постепенно доходим до процессов на уровне организации. Мы считаем свою работу успешной, если клиент перестает нуждаться в нашей поддержке в тех вопросах, ради которых он, собственно, и обращался к нам за помощью. Наша цель состоит в том, чтобы помочь клиентам развить свои корневые компетенции, используя уже имеющийся потенциал и самим же подготовить себя к вызовам будущего. Думаю, что немногие коллеги могут похвастаться такими результатами, ведь для этого требуется весьма глубокий опыт в работе с цифровыми технологиями личностной и организационной диагностики. Они облегчают выход из зоны комфорта и вовлекают в обучение новому.

Какие аспекты следует учитывать немецким менеджерам, которые становятся во главе российских компаний?

Немецкие менеджеры и экспаты должны быть готовы к тому, что рабочая среда в России несколько отличается от ситуации в немецкоязычных странах. Германия относится к культурам «низкого коммуникационного контекста», где принято прямо говорить о проблемах и называть вещи своими именами. Такой подход может быть проблематичен в таких странах, как Россия, которые относятся к культуре «высокого коммуникационного контекста», где общение в значительной степени основано на смыслах между строк, и неверная интерпретация может легко задеть человека. Кроме того, в России большую роль играют вертикальные иерархии. Многие решения спускаются «сверху вниз» и российские сотрудники чувствуют себя некомфортно, если им приходится давать критическую оценку действиям руководителя. Еще один немаловажный аспект – доверие. В Германии доверие преимущественно связано с самой работой или деятельностью. Кто хорошо работает, тот заслуживает доверия. В России же важную роль играют еще и личностные отношения и эмоции. Поэтому российские сотрудники часто жалуются на слишком деловой и сухой подход свои немецких коллег. В целом же россияне более гибки и динамичны, чем немцы, которые сильно ориентированы на планы и сроки. Это нередко создает сложности и трения при общении с центральным офисом компании в Германии.

Как изменилась управленческая культура в России со времен распада Советского Союза?

Мне кажется, что для лучшего понимания управленческой культуры в России сегодня необходимо взглянуть еще глубже в ее прошлое. Существенная особенность – это ориентация на государство, которое имеет вековую традицию. И сегодня частный сектор по большей части живет за счет госзаказов. Тот тип управленца, который сформировался во времена СССР, оказался под сильным влиянием кризисных ситуаций в 90-х. Сегодня этот авторитарный, патриархальный и патерналистский тип руководителя характерен, прежде всего, для таких госкорпораций, как «Газпром». Однако это поколение постепенно уходит. На его место приходят молодые и динамичные руководители, которые формировались на западных подходах в менеджменте. Многие из них учились на Западе. Этот тип управленца встречается, прежде всего, в таких динамично развивающихся отраслях, как ИТ, в частности в инновационных компаниях, таких как «Яндекс». Этот внешне прогрессивный тип управленца объединяет в себе как традиционные, так и «новаторские» черты. Такая смесь по-своему проблематична и требует разумных ответов, которые будут позитивно восприняты со стороны их сотрудников и партнеров.

Вопросы задавал Торстен Гутманн.

Связанные новости

16.08.2021
Интервью

Stern Peterhof: «Я верю в модель, которой следую: в моей интерпретации она называется ‹диктатура с человеческим лицом›»

29.06.2021
Интервью

LeasePlan Россия: «Мы как компания предлагаем не просто автомобиль, а мобильность»

26.06.2021
Интервью

Gabec: «Смелее: рынок в России освоен еще далеко не весь»

23.06.2021
Интервью

Burnus Rus: «Наше конкурентное преимущество – знак качества Made in Germany»

14.06.2021
Интервью

Spectrum Travel: «Секрет успешного кризис-менеджмента – это наши кадры»

16.03.2021
Интервью

Sterngoff Audit: «Современный аудитор чем-то сродни ревизору прошлых лет»

26.02.2021
Интервью

БАЙТЕН БУРКХАРДТ: «Россия значительно больше того, что мы видим и знаем»

10.02.2021
Интервью

Hermith GmbH: «Россия и Германия обречены на сотрудничество»

25.01.2021
Интервью

Varian: «Наш успех основан на сотрудниках, которые привержены цели создать мир без страха перед раком»

16.11.2020
Интервью

Stada: «Россия – второй по значимости рынок для Stada после Германии»

Контакт

Торстен Гутманн

директор департамента коммуникаций и маркетинга